來源： 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 　　經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)9月19日訊 13年前進(jìn)入施耐德電氣的時(shí)候，朱海絕沒想到自己日后會(huì)成為這家世界500強(qiáng)公司在中國市場(chǎng)的第一位本土總裁。當(dāng)時(shí)大學(xué)畢業(yè)后他曾經(jīng)每?jī)伞⑷険Q一份工作，也曾自己創(chuàng)業(yè)。直到進(jìn)入施耐德電氣，朱海發(fā)現(xiàn)這家公司的文化和價(jià)值觀才是自己所追求的，于是，一路走來直到現(xiàn)在——今年9月，朱海正式出任施耐德電氣中國區(qū)總裁。在此之前，這個(gè)位置都是由外籍擔(dān)任。　　比起家樂福、達(dá)能、皮爾·卡丹這些法資名牌，同樣來自法國，并在中國市場(chǎng)耕耘多年的施耐德電氣，一直保持著低調(diào)，很多中國大眾甚至都不了解這家公司具體在從事哪些業(yè)務(wù)?！　∑鋵?shí)，施耐德電氣最早進(jìn)入中國，是從1987年在天津設(shè)立的合資工廠梅蘭日蘭開始。該合資廠生產(chǎn)的斷路器，帶動(dòng)了中國安全用電的革命性變化，讓中國人徹底告別了使用保險(xiǎn)絲的年代。之后，隨著施耐德電氣在中國業(yè)務(wù)的發(fā)展和更多的合資公司的成立，我們?cè)谥T多耳熟能詳?shù)臉?biāo)志性工程上看到了施耐德電氣的名字：首都機(jī)場(chǎng)、央視新大樓、國家大劇院、三峽工程、西氣東輸?shù)鹊??！　≈档靡惶岬氖窃谌ツ杲Y(jié)束的北京奧運(yùn)會(huì)——在一共47個(gè)奧運(yùn)場(chǎng)館及其輔助設(shè)施中，有43個(gè)場(chǎng)館采用了施耐德電氣的產(chǎn)品和解決方案。施耐德電氣有46名工程師持有出入所有奧運(yùn)場(chǎng)館的通行證，從開幕式到每場(chǎng)賽事到閉幕，確保奧運(yùn)會(huì)全程的用電安全?！　∠袼型赓Y在華公司一樣，施耐德電氣堅(jiān)持倡導(dǎo)它的本土化程度和對(duì)中國的感情。其現(xiàn)任全球總裁Jean-PascalTricoire不僅有個(gè)道地的中文名字——趙國華，而且他也是跨國公司中少有的會(huì)講流利中文的外籍全球總裁。　　90年代末被施耐德電氣法國總部派來中國開拓市場(chǎng)的趙國華，因?yàn)楹茈y找到會(huì)講法語或者英語的中國人，只好自己學(xué)習(xí)中文和中國文化。這個(gè)法國人在90年代的中國四處拜訪客戶、推銷施耐德電氣的斷路器。趙國華后來對(duì)中文和中國文化的精通達(dá)到了驚人的程度，能夠用流利的中文與客戶毫無障礙的交談，結(jié)交了眾多的中國朋友?！　∨c他的這位法國老板形成鮮明對(duì)照，大學(xué)畢業(yè)后就在外資公司工作、做過多年銷售、在施耐德電氣工作了10多年、還有兩年在法國總部任職的朱海，卻不會(huì)講法語、不會(huì)喝白酒、也沒有一個(gè)法文或者英文名字?！　≈旌５娜松皇潜荒硞€(gè)偉大夢(mèng)想牽著走，而是被時(shí)代推著走的。他說自己從來就沒有什么野心，他追求的是工作開心、今天比昨天做的更好。就是這樣的平常心，讓朱海從一個(gè)銷售員，一直做到了中國區(qū)總裁。他認(rèn)為自己今日之成功，和施耐德電氣在中國的成功，以及中國改革開放的成功息息相關(guān)，“無論是施耐德電氣，還是我本人，都是中國改革開放最大的受益者，我們的故事就是改革開放30年的故事。”　　對(duì)此倍感幸運(yùn)且充滿感激的朱海，反復(fù)強(qiáng)調(diào)他的一顆中國心。他說自己之所以能成為這家國際性大公司在華的首位本土籍總裁，并不是因?yàn)樗侨咀盥斆?、最能干的一個(gè)，而是因?yàn)樗菫閿?shù)不多緊隨中國30年改革開放步伐，具有對(duì)中國市場(chǎng)的獨(dú)到認(rèn)知，同時(shí)又對(duì)西方文化有著較深了解、擁有國際化商業(yè)視角的中國人。正是這樣一個(gè)中國人，在施耐德電氣這片長(zhǎng)期重視本地人才培養(yǎng)的土壤中茁壯成長(zhǎng)起來。　　很難想象面對(duì)媒體時(shí)溫文爾雅的朱海，在談判桌上會(huì)是怎樣的表現(xiàn)？2006年，朱海加入施耐德電氣與浙江溫州的民營企業(yè)——德力西集團(tuán)成立合資公司的籌備工作中，在他的主持和多方的努力下，合資公司順利成立，并由朱海出任總裁。而這些在媒體上劍拔弩張、硝煙彌漫的并購戰(zhàn)，在朱?？谥酗@得風(fēng)輕云淡，他認(rèn)為外界那么多的說法，大多出于誤解。外資并購多少被“妖魔化”了，他說企業(yè)整合是企業(yè)家的本能，是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。而且施耐德電氣一直堅(jiān)持與合作伙伴共贏。所以他上任總裁后很重要的一件事，就是加強(qiáng)對(duì)外溝通，讓中國了解一個(gè)真正的施耐德電氣，也讓他的外國老板們更理解中國發(fā)生的一切?！　≈旌Ｕf“溝通”是他的強(qiáng)項(xiàng)。他認(rèn)為外資方和中方合作伙伴之間的沖突，往往是因?yàn)殡p方對(duì)中國國情的理解不同以及文化背景方面的差異，而一旦將雙方都放在共同利益這一個(gè)基點(diǎn)上，就很容易達(dá)成共識(shí)。在這一方面，朱海說他沒有失敗過。　　已有170多年的發(fā)展，施耐德電氣從最初的軍工廠轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)后的電氣、自動(dòng)化生產(chǎn)商，走到21世紀(jì)，施耐德電氣再次啟動(dòng)了自己的又一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——成為 “全球能效管理專家”。在讓地球重新變綠的全球集體大行動(dòng)中，施耐德電氣將找到自己的最佳位置。　　談到未來，朱海希望能夠讓更多的中國人了解施耐德電氣，了解施耐德電氣在節(jié)能增效、智能電網(wǎng)和安全用電等方面所發(fā)揮的巨大作用。當(dāng)然，他有個(gè)更迫切的心愿，就是在他上任后的三五年之內(nèi)，能夠培育出更多的像他一樣本地人才，為施耐德電氣在中國的進(jìn)一步發(fā)展注入新的活力。　　訪談　　問：你覺得是什么樣的優(yōu)勢(shì)讓你成為施耐德電氣中國的第一位本土籍總裁？　　朱海：我覺得我最大的優(yōu)勢(shì)就是我是中國人，雖然在公司里有很多人比我聰明，有很多人受過良好的西方教育，但是很少有人像我這樣，跟隨中國改革開放30年一步一步走過來，深刻了解中國，同時(shí)又有20年和西方人一起工作打交道的經(jīng)驗(yàn)，這是我的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而這種優(yōu)勢(shì)，在施耐德電氣這片長(zhǎng)期重視本地人才培養(yǎng)的土壤中，得以發(fā)揮?！　枺河腥苏f，外資公司來到中國，培養(yǎng)了一大批財(cái)務(wù)、法律方面的專業(yè)人才，但是培養(yǎng)的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人比較少。你是怎么從一個(gè)銷售員一直做到總裁的？自己努力學(xué)習(xí)，不斷轉(zhuǎn)型，還是公司花費(fèi)氣力培養(yǎng)你？　　朱海：你說跨國公司培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人比較少，這個(gè)是不是事實(shí)，我不評(píng)論。我只想說，施耐德電氣從它來中國第一天起就非常注重本地化的發(fā)展，這10多年施耐德電氣在我身上花費(fèi)的培訓(xùn)費(fèi)無法估量。公司讓我做了很多個(gè)第一，很多次吃螃蟹的事都讓我去體驗(yàn)?！　傞_始我做銷售，后來把我調(diào)去管一個(gè)工廠，這個(gè)工廠原本都是法國人管理的，當(dāng)時(shí)我不懂生產(chǎn)，資產(chǎn)平衡表也不懂，公司依然決定派我去，讓我學(xué)會(huì)了什么是質(zhì)量，什么是生產(chǎn)，什么是物流，什么是研發(fā)，什么是技術(shù)轉(zhuǎn)型。之后，派我去法國總部管理一項(xiàng)全球事務(wù)，那段工作讓我更了解世界，視野變得更開闊。之后便讓我負(fù)責(zé)跟德力西的合資項(xiàng)目，我經(jīng)歷了許多文化沖突，也從中國的民營企業(yè)家身上學(xué)到了很多東西。所以我覺得我很幸運(yùn)，公司讓我不斷嘗試新的職位，這其實(shí)是一種非常大的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有比公司給你一個(gè)舞臺(tái)讓你摸爬滾打更重要的了?！　∑鋵?shí)不光是對(duì)我一個(gè)人，施耐德電氣對(duì)于很多本地員工都用同樣的方法進(jìn)行培養(yǎng)。所以再過五年、十年，你不要奇怪還有五個(gè)或者十個(gè)朱海出來。因?yàn)橹袊母镩_放才30年，外資真正大規(guī)模進(jìn)入中國可能就是20年的時(shí)間。如果你再往前看20年，我相信外資企業(yè)會(huì)有更多的本地化管理者出來?！　枺耗慊旧弦恢痹谕赓Y企業(yè)工作，沒有想過去國有企業(yè)或者民營企業(yè)工作嗎？在中國市場(chǎng)上和國有企業(yè)、民營企業(yè)打交道，你覺得中國公司和外資公司最大的差別在哪里？　　朱海：我選擇進(jìn)入外資企業(yè)是因?yàn)槲业膶I(yè)是計(jì)算機(jī)，當(dāng)時(shí)80年代，IT行業(yè)在中國還處于起步階段，可選擇的國內(nèi)企業(yè)不是很多。后來我所在的那家企業(yè)被施耐德電氣收購，我就加入施耐德電氣。說實(shí)話當(dāng)時(shí)沒有想到會(huì)做這么久，這家企業(yè)的文化最基本的兩條我很認(rèn)同，就是長(zhǎng)遠(yuǎn)和雙贏，所以我留下來了?！　≈劣谥袊竞屯赓Y公司的區(qū)別，我想中國企業(yè)的效率可能會(huì)高一些，他們的決策更快。當(dāng)然這樣做有利有弊。而外國公司做決策一般周期會(huì)長(zhǎng)一些，考慮得更全面。靈活、快是中國企業(yè)的特點(diǎn)，也是發(fā)展的需要。但是，長(zhǎng)遠(yuǎn)和雙贏，我覺得這是值得一些中國企業(yè)借鑒的?！　枺和赓Y進(jìn)入中國這么多年經(jīng)歷了好幾個(gè)階段，從最初的大力吸引外資，到后來的外資威脅論，到去年奧運(yùn)期間，法資企業(yè)遭受輿論的抵制。我想知道，外資企業(yè)在中國市場(chǎng)這么多年，是越來越適應(yīng)了，還是越來越艱難了？　　朱海：外資企業(yè)這么多年在中國的變化，就是從“超國民待遇”變成了“國民待遇”，這是外資企業(yè)要面臨的第一個(gè)轉(zhuǎn)換。第二就是中國的崛起，中國在世界上的地位越來越高，中國現(xiàn)在其實(shí)在某種程度上主導(dǎo)著世界經(jīng)濟(jì)，這也要求外資企業(yè)的管理者要有思維上的變化?！　∵@就是為什么施耐德電氣很專注于中國市場(chǎng)，為什么會(huì)讓中國人來做中國區(qū)總裁。因?yàn)槭┠偷码姎庑枰由钊氲亓私庵袊?，包括中國的消費(fèi)者，中國政府，中國的合作伙伴。反過來，也希望中國人、中國政府能更加了解施耐德電氣?！　∥矣泻軓?qiáng)的中國情結(jié)，我覺得作為中國人我有這個(gè)義務(wù)，要實(shí)實(shí)在在地把現(xiàn)在的中國告訴西方世界。我也很了解西方文化的特點(diǎn)，我同時(shí)希望能把西方的觀點(diǎn)和想法介紹給中國的消費(fèi)者和決策部門。我就是這個(gè)橋梁的作用，這是我最大的挑戰(zhàn)，也是公司最大的挑戰(zhàn)?！　≈劣谕赓Y公司遇到的質(zhì)疑，以我個(gè)人在外資公司工作的經(jīng)歷，我覺得外資公司在中國可能更需要花精力讓別人了解它，不能只聽一面的聲音。這是我非常深刻的體會(huì)，也是我以后要做的工作?！　枺菏┠偷码姎庠谂c中國民營企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和合作中曾經(jīng)遭到一些指責(zé)，被中國對(duì)手指責(zé)你們的并購風(fēng)格非常的強(qiáng)勢(shì)。同樣是法資公司的達(dá)能，也跟中國伙伴大打官司和口水戰(zhàn)。你們的并購理念到底是怎樣的？　　朱海：我認(rèn)為企業(yè)的整合是一個(gè)常態(tài)，不要把它“妖魔化”。把企業(yè)做強(qiáng)、做大，這是每一個(gè)企業(yè)家的本能。我不去談別的公司。施耐德電氣在中國的22家合資公司都是成功的。你如果找到我們?nèi)魏我粋€(gè)中方的合作伙伴，他們對(duì)于跟施耐德電氣的合資都是贊揚(yáng)的，不存在誰贏誰輸，都是雙贏。我們有很多這樣的案例?！　∫鹨恍┵|(zhì)疑也是因?yàn)槲覀儾辉敢鈪⑴c到一些口水戰(zhàn)中去，沒有去解釋，所以有各種各樣的說法。中外雙方需要互相理解，外資企業(yè)不了解為什么中國民眾對(duì)并購反應(yīng)這么激烈。我以后最重要的工作之一，就是要讓中國的政府官員、中國的消費(fèi)者、合作伙伴、用戶們，能夠了解真正的施耐德電氣。了解之后，很多對(duì)我們的質(zhì)疑就會(huì)自行消散。　　我覺得我的溝通能力還不錯(cuò)，我花了很多時(shí)間去琢磨，去研究，去想，經(jīng)常換位思考中西方的差別。我知道怎么用中國的邏輯和語言把西方的東西講給東方人聽，也知道怎么把中國人的價(jià)值觀以及想法，用西方人的理念講給他們聽，這是我覺得最自豪的一點(diǎn)。　　問：在跟老板和合作伙伴溝通的時(shí)候，你總能說服對(duì)方嗎？在合資并購的談判中，你是一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的人嗎？　　朱海：我們和德力西的合資公司是各持50%的股權(quán)，很多決策都要雙方一起做。我是一個(gè)比較有主見的人，有自己的想法。我覺得在溝通中只要能夠把真實(shí)的情況用對(duì)方能夠理解的邏輯解釋給他們聽，就可以了。有時(shí)候雙方之間存在誤解，其實(shí)彼此并沒有太大的差異，大家都是為了企業(yè)的發(fā)展，只是需要更多到位的溝通，而這正是我的強(qiáng)項(xiàng)。我在出任這個(gè)合資公司總裁的時(shí)候就堅(jiān)持了一個(gè)目標(biāo)，做到“六個(gè)滿意”：當(dāng)?shù)卣疂M意、供應(yīng)商滿意、合作伙伴滿意、員工滿意、雙方股東滿意、消費(fèi)者滿意。這“六個(gè)滿意”做到了，中方外方的股東都會(huì)支持，合資公司就成功了?！　枺菏┠偷码姎庠谥袊@么多年，最艱難的是什么時(shí)候？你自己在施耐德電氣最艱難的是什么事情？　　朱海：作為外資企業(yè)，我們并沒有感覺到宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)我們業(yè)務(wù)的影響。1987年我們剛進(jìn)入中國市場(chǎng)的前一兩年是比較困難的，摸著石頭過河；90年代初到中期，我們?cè)谥袊M(jìn)行了大規(guī)模的投資；從2000年開始我們的業(yè)務(wù)一直是高速增長(zhǎng)的；2008年開始，隨著全球經(jīng)濟(jì)的變化，施耐德電氣全球包括中國又開始了一次重大的轉(zhuǎn)型，不是因?yàn)橛形C(jī)，而是我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為全球能效管理專家?！　≈劣谖覀€(gè)人，我是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的人。我有一個(gè)基本的習(xí)慣就是不跟任何人去比，我就是希望今天能夠比昨天更好，這是驅(qū)動(dòng)我一直不斷進(jìn)步的動(dòng)力。我認(rèn)為保持自我是關(guān)鍵，這也是我在外資企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)。我永遠(yuǎn)是我自己，永遠(yuǎn)記得我是一個(gè)中國人。這是很重要的。我沒有英文名，也不讓外國同事叫我 “海朱”，我就叫“朱海”，有很多次機(jī)會(huì)可以拿外國國籍，我都沒有要，一直拿著中國護(hù)照到今天?！　∥矣X得用一個(gè)詞來講我，就是幸運(yùn)。趕上了中國這30年的發(fā)展。無論是施耐德電氣，還是我本人，都是中國改革開放最大的受益者，我們的故事就是改革開放30年的故事?！　枺河腥苏f，中國人是全世界最勤奮的，歐洲人是全世界最懶惰的，你在法資公司感覺是這樣嗎？還有，你覺得中國未來30年的優(yōu)勢(shì)是什么？　　朱海：我不去評(píng)論別的國家或做這樣的對(duì)比。但是中國人勤勞，愿意改變世界，愿意改變自己的愿望是我在很多國家看不到的。未來中國競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，我認(rèn)為不在于廉價(jià)的勞動(dòng)力，而在于中國人想要改變自己生活環(huán)境、提高自己生活質(zhì)量的這種強(qiáng)烈愿望，以及為這個(gè)愿望所作的付出。這才是中國的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我很相信一句話，態(tài)度決定一切?！　枺盒鹿偕先稳鸦穑阕隹偛煤笞钪匾墓ぷ饔心男?？　　朱海：施耐德電氣已經(jīng)向“全球能效管理專家”轉(zhuǎn)型，我擔(dān)任中國區(qū)總裁后最重要的工作就是全力推進(jìn)這一轉(zhuǎn)型在中國的進(jìn)程。根據(jù)我目前的了解，中國政府對(duì)節(jié)能增效的要求是非常高的，而施耐德電氣正是世界上為數(shù)不多的能夠提供全面的節(jié)能產(chǎn)品和解決方案的企業(yè)?！　∑浯?，就企業(yè)建設(shè)而言，一件很重要的事情是，施耐德電氣轉(zhuǎn)型過程中的文化建設(shè)，即努力建立一個(gè)高效的能效管理專家的企業(yè)文化?！　∵€有人才，特別是本地化人才的選拔和培養(yǎng)。我很幸運(yùn)成為第一個(gè)本土籍的總裁，我的目標(biāo)是能夠培育出更多的本地人才，為施耐德電氣在中國的進(jìn)一步發(fā)展注入新的活力。