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東方電氣集團牽住任期制和契約化管理牛鼻子驅(qū)動企業(yè)逆勢增長

時間：2021-03-05 10:23:45 發(fā)布：自動化網(wǎng) 來源：《國資報告》雜志第一對焦：東方電氣

中國東方電氣集團有限公司（簡稱東方電氣集團）成立于1958年，是第一批“大三線”建設(shè)企業(yè)，是全球業(yè)務(wù)門類和品種最完整的發(fā)電設(shè)備制造企業(yè)，在國家工業(yè)體系建設(shè)和現(xiàn)代化進程中發(fā)揮著基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的重要作用。

“十三五”之初，由于能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，傳統(tǒng)火電市場大幅萎縮，東方電氣集團出現(xiàn)“僵困企業(yè)”出血點多、“三供一業(yè)”等企業(yè)辦社會職能負擔重等問題，尤其是體制機制僵化導(dǎo)致干部員工隊伍活力不足，企業(yè)出現(xiàn)大幅虧損，2016年虧損額達到21億元，子企業(yè)虧損面達到近50%，改革迫在眉睫。

幾年來，東方電氣集團通過持續(xù)深化改革，逐步擺脫困境，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化調(diào)整，可再生及新能源產(chǎn)業(yè)比重過半，干部員工隊伍活力和信心得到充分激發(fā)，綜合效益從實現(xiàn)“扭虧脫困”到進一步“登高望遠”，呈現(xiàn)出良好發(fā)展勢頭。

國企改革三年行動開始后，東方電氣集團圍繞“一條主線”，推進“五個專項行動”，在重點領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“三個突破、兩個提升”（簡稱“1532改革工程”）。東方電氣集團以經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為突破口，在二級子企業(yè)率先全面推行，明確責權(quán)利，立下軍令狀，嚴格履行契約，剛性考核兌現(xiàn)。帶動全面建立市場化經(jīng)營機制，充分激發(fā)了干部員工隊伍活力，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入全新動能。

2020年，東方電氣集團營業(yè)收入、利潤總額、新生效訂單同比實現(xiàn)大幅增長，超額完成國資委業(yè)績考核指標，達到“十三五”時期最好水平，為“十四五”高質(zhì)量發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

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明晰權(quán)責，下好簡政“先行棋”

保障經(jīng)理層權(quán)責到位是推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的基本條件。近年來，東方電氣集團加強子企業(yè)董事會建設(shè)和構(gòu)建企業(yè)專職董監(jiān)事隊伍，對子企業(yè)管控方式由審批管理為主向通過委派董事和監(jiān)事管理為主的治理型管控轉(zhuǎn)變，落實企業(yè)董事會中長期發(fā)展決策、經(jīng)理層考核及薪酬分配等職權(quán)。

2019年12月以來，東方電氣集團選聘了7名專職董事委派至9家控股子企業(yè)及5家參股企業(yè)，選聘了2名專職監(jiān)事委派至13家控股子企業(yè)及5家參股企業(yè)。2020年，專職董監(jiān)事參加任職企業(yè)董（監(jiān)）事會等各類會議101次，審議決策議案225項，圍繞十大產(chǎn)業(yè)發(fā)展、科技創(chuàng)新、改革發(fā)展、審計整改、三降兩提高、重大風(fēng)險管控等開展專項調(diào)研并編制了13篇專題調(diào)研報告，促進了子企業(yè)董監(jiān)事在公司治理、戰(zhàn)略管控、重要決策、風(fēng)險防范等方面的作用得到充分發(fā)揮。

為了更好的明確母子公司權(quán)責邊界，落實對子企業(yè)授權(quán)放權(quán)，東方電氣集團完善母子公司權(quán)責劃分清單，權(quán)責事項由124項減少至105項，減少15.32%，對母公司69項審批事項的35項進行授權(quán)，授權(quán)放權(quán)比例達49.28%，明確對子企業(yè)的指導(dǎo)、監(jiān)管、評價等過程控制要求，確保“放得下、接得住、托得穩(wěn)”。此外，全面推行首問負責制、一次告知制、限時辦結(jié)制等，切實減輕基層負擔，確保企業(yè)心無旁騖抓落實。

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市場選聘，打破身份“鐵飯碗”

東方電氣集團積極組織開展市場化選聘領(lǐng)導(dǎo)人員，實施了包括集團內(nèi)競爭上崗、面向社會公開招聘、委托獵頭推薦引進人才等多種市場化選聘方式。多渠道開展市場化選聘領(lǐng)導(dǎo)人員讓越來越多的東方電氣人認識到：國企工作不再是鐵飯碗，想要憑進國企一勞永逸、靠熬年頭升職加薪已經(jīng)成為了過去式。

所屬企業(yè)東方投資完成了中層領(lǐng)導(dǎo)人員全體起立、面向社會公開招聘配置中層領(lǐng)導(dǎo)人員，中層領(lǐng)導(dǎo)人員退出比例33%，外部引進人才占比67%；“雙百企業(yè)”東方鍋爐實施中層領(lǐng)導(dǎo)人員“全體起立，競聘坐下”，參與競聘的113名中層領(lǐng)導(dǎo)人員，94人上崗，19人退出；東方重機等子企業(yè)隨后也跟進實施，在東方電氣集團及所屬企業(yè)內(nèi)真正打通了干部能上能下通道，充分激發(fā)了干部隊伍活力。

2018年11月，東方電氣集團首先在管理層級三級子公司東樹新材料實施了企業(yè)總經(jīng)理市場化選聘和任期制契約化管理試點，經(jīng)過嚴格的選聘程序，東樹新材料原技術(shù)部部長、80 后年輕干部茍鵬飛同志在多個競爭者中脫穎而出，當選為總經(jīng)理。從2019年開始，東樹新材料內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)人員也全部實行了任期制管理。

東樹新材料總經(jīng)理聘任儀式

在三級企業(yè)先行試點的基礎(chǔ)上，2020年東方電氣集團在14戶管理層級二級企業(yè)全面實施經(jīng)營班子/經(jīng)理層任期制和契約化管理，并在其中2戶混合所有制企業(yè)中推行職業(yè)經(jīng)理人制度。當年，全集團14戶二級企業(yè)64名經(jīng)理層成員全部完成任期契約書簽約，并有11戶三級子公司42名經(jīng)理層成員也完成任期契約書簽約。

東方電氣集團推進企業(yè)經(jīng)營層/經(jīng)理層任期制和契約化管理同時，同步推行經(jīng)營層/經(jīng)理層任期經(jīng)營目標“摘標制”，根據(jù)“競標”結(jié)果組建經(jīng)營班子，簽訂“一書兩方案”（任期契約書、業(yè)績考核方案、薪酬掛鉤方案）。同時，身份與任期、業(yè)績考核結(jié)果“雙掛鉤”，三年任期結(jié)束后，雙方可選擇是否續(xù)約，明確7類退出情形，集團公司可解除契約、終止任期、免去現(xiàn)職。經(jīng)過一年運行，14戶二級企業(yè)經(jīng)理層基本全面完成了年度考核目標，三級企業(yè)中有一個經(jīng)理層班子因競標失敗而“重組”，有一位職業(yè)經(jīng)理人因不能完成目標而“退出”。

東方電氣集團還打通領(lǐng)導(dǎo)人員退出通道，制定出臺《推進領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下若干規(guī)定》，暢通到齡退出、考察考評退出、不適宜擔任現(xiàn)職退出、改革退出、違紀違法問責退出、無法正常履行工作職責退出、自愿退出、組織安排退出等多種退出渠道，近兩年來按規(guī)定退出領(lǐng)導(dǎo)崗位的比例年均超過10%，真正形成了能者上、平者讓、庸者下、劣者汰的良好氛圍。

明確導(dǎo)向，用好考核“指揮棒”

考核什么就能引導(dǎo)經(jīng)理層干什么，按照“一個堅持、五個突出”原則，東方電氣集團建立了導(dǎo)向明確的任期業(yè)績考核體系。“一個堅持”，即堅持服務(wù)集團戰(zhàn)略落地，圍繞“十四五”戰(zhàn)略，以到2022年實現(xiàn)歷史最優(yōu)、行業(yè)一流為總目標，分解落實企業(yè)任期目標。“五個突出”，即突出目標可行性和挑戰(zhàn)性，讓企業(yè)“跳一跳、夠得著”。突出精準聚焦，建立關(guān)鍵業(yè)績、提質(zhì)增效、服務(wù)戰(zhàn)略、約束指標四類指標庫，引導(dǎo)企業(yè)既注重當期目標實現(xiàn)，又堅持高質(zhì)量發(fā)展方向。突出一企一策考核，不搞“一把尺子量到底”，根據(jù)企業(yè)功能定位有針對性地設(shè)置指標。突出穩(wěn)中求進，實施任期考核三年得分連乘，在放大年度業(yè)績作用、拉開差距的同時，更強化穩(wěn)中求進導(dǎo)向，引導(dǎo)經(jīng)理層眼光放遠。突出責任分解落實，任期考核目標向經(jīng)理層成員、企業(yè)各部門、各分子公司進行了層層分解和壓實責任，實現(xiàn)了企業(yè)任期目標的有效承接。

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以績定薪，注入激勵“強心劑”

想讓馬兒跑，就要給馬兒吃草。東方電氣集團堅持市場化導(dǎo)向，通過薪酬對標，合理確定經(jīng)理層薪酬水平。一是在體系設(shè)計上，建立當期和中長期相結(jié)合的激勵體系，企業(yè)經(jīng)理層除按規(guī)定領(lǐng)取年度和任期薪酬外，全部納入上市公司股權(quán)激勵計劃。二是在規(guī)則執(zhí)行上，推行目標薪酬透明化，改變“事后算賬”做法，將業(yè)績和薪酬目標直接寫入任期契約書，實現(xiàn)“按業(yè)績算薪酬”。三是在薪酬水平設(shè)定上，堅持績效導(dǎo)向，連續(xù)三年超額完成目標的，經(jīng)理層年均薪酬可增長50%至70%，部分企業(yè)可翻番；連續(xù)三年完成目標的，經(jīng)理層年均薪酬可增長20%以上；連續(xù)三年未完成目標的，經(jīng)理層年均薪酬將大幅下降，最低只有目標薪酬的50%。四是在激勵兌現(xiàn)時，既獎全能冠軍，也獎單項冠軍，建立單項指標挑戰(zhàn)獎勵規(guī)則，對任期利潤超過目標30%以上的部分，實施超額利潤獎勵；對超額完成市場開拓任務(wù)的企業(yè)，單獨給予獎勵。

以上率下，點燃改革“主引擎”

只有領(lǐng)導(dǎo)人員帶頭先改，才能爭取到職工對改革的支持。東方電氣集團從集團授權(quán)放權(quán)改起、從總部精簡整合改起、從領(lǐng)導(dǎo)人員能下改起，通過以上率下促進上下聯(lián)動，帶動基層企業(yè)全面改革，形成“上下貫通、協(xié)同發(fā)力”的改革合力。

比如：所屬企業(yè)東方鍋爐就在多個領(lǐng)域推進“摘標賽馬”。通過公開掛牌、公開競標、公開授標，在電站服務(wù)事業(yè)部推進市場片區(qū)營銷“摘標”，確定了5個市場營銷“摘標團隊”，并實施超額累進激勵方案和風(fēng)險保證金對賭方案，未完成基本標的，其保證金不予退還；在研發(fā)部門推進重點科研課題攻關(guān)“摘標”，確定了9個科研課題攻關(guān)“摘標團隊”，簽訂目標責任書，明確目標、節(jié)點計劃、成果運用、考核獎勵規(guī)則等，對節(jié)點及成果運用進行“打表考核”；在項目管理中心和環(huán)保新能源工程公司推進項目經(jīng)理業(yè)績“賽馬”，確定了6個項目管理“賽馬人”，實施以交貨期、產(chǎn)品質(zhì)量、項目成本、貨款回籠、用戶滿意度和生產(chǎn)安全作為主要考核指標的業(yè)績評價方案和目標成本專項激勵方案。推行“摘標賽馬制”以來，電站服務(wù)市場2020年訂單同比增長48.67%。項目執(zhí)行效率大幅提升，成本費用明顯下降。已有6項“摘標”科研項目轉(zhuǎn)化為市場訂單，創(chuàng)造合同額超1億元，極大地促進科研與市場協(xié)同，縮短技術(shù)向訂單轉(zhuǎn)化的周期。

東方日立就充分運用專項激勵，收入分配向技術(shù)、營銷一線員工傾斜，合理拉開一二線收入差距。同時，從工資總額中單列15%設(shè)置專項獎，對在管理創(chuàng)新、提質(zhì)增效和合理化建議等方面做出突出貢獻的個人或團隊進行獎勵，逐步實現(xiàn)關(guān)鍵崗位收入高于市場競爭對手的10%。通過績效激勵，打破分配上的“大鍋飯”，核心骨干員工獲得感、幸福感顯著提升，也充分帶動和激發(fā)了廣大干部員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

東方電氣集團通過以企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理為牽引，推進建立市場化用工機制，1.76萬名在崗職工全部簽訂崗位合同，并輔以員工持股、超額利潤分享、崗位分紅等多種中長期激勵機制，全面建立了市場化經(jīng)營機制，營造了較真碰硬、憑業(yè)績論英雄的氛圍。