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中國平安：完善公司治理實現(xiàn)金融科技融合“聚變”

時間：2020-09-01 16:06:37 發(fā)布：自動化網(wǎng) 來源：金融時報第一對焦：中國平安

8月26日，深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)迎來建立40周年。40年間，這片改革開放的熱土孕育了一大批富有創(chuàng)新精神的企業(yè)，他們從深圳出發(fā)，走向全國、沖向世界，成為金融、科技等領(lǐng)域的佼佼者。中國平安就是其中十分出色的一員。

日前，記者對中國平安進(jìn)行了采訪。記者了解到，8月10日，2020年《財富》世界500強榜單發(fā)布，中國平安第十二次蟬聯(lián)榜單，且排名由2019年的29位躍升至21位，成為中國金融類上榜企業(yè)榜首。從一家地方性財險公司成長為世界級企業(yè)，中國平安只用了32年。這樣的發(fā)展業(yè)績，引發(fā)人們的好奇心。是什么驅(qū)動和支撐了中國平安如此之快的成長速度?

中國平安是幸運兒，趕上了時代機(jī)緣、改革前沿、行業(yè)趨勢。但對比同時代的行業(yè)發(fā)展，中國平安能跑出后來居上的加速度，顯然，“內(nèi)功”也是重要驅(qū)動。中國平安黨委副書記孫建一對記者說，中國平安做為中國改革開放的“樣板”企業(yè)，不僅在于其豐碩的發(fā)展成果，更在于其秉持改革精神，用健全完善的公司治理機(jī)制體系，為企業(yè)發(fā)展持續(xù)輸送動能——從打造“保險、銀行、投資”綜合金融版圖，到實現(xiàn)“金融+科技+生態(tài)”相依相生，將龐大的金融和科技資源深度融合“聚變”，都得益于卓越的公司治理能力。

孫建一表示，通過良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造競爭優(yōu)勢，是平安綜合金融的核心，也是平安能夠高速成長的根源所在。

構(gòu)建規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制

中國平安的公司治理具有鮮明的現(xiàn)代企業(yè)特征——實現(xiàn)了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，有成熟而規(guī)范的公司治理組織架構(gòu)和治理運作機(jī)制。

據(jù)悉，平安的單一最大股東，很長一段時間是匯豐，現(xiàn)在是泰國正大集團(tuán);深圳市政府的持股平臺深圳投資控股公司是第二大股東，這兩家股東持有的股份比例分別約為8.9%和5.3%。中國平安沒有控股股東和實際控制人。作為一家集團(tuán)整體上市的企業(yè)，平安的股權(quán)分散且全流通，其中60%是內(nèi)地市場流通的A股，40%是香港市場流通的H股。可以說，平安是名副其實的混合所有制企業(yè)，是一家社會性、公眾性上市公司。

1990年平安成立僅兩年，董事會就明確規(guī)定，按股份制企業(yè)原則辦事，股東不得干預(yù)經(jīng)營。多年來，雖然經(jīng)歷多次增資擴(kuò)股，“鐵打的營盤、流水的股東”，但平安管理層既能充分聽取和尊重各家股東意見，又能充分實現(xiàn)董事會和管理層的獨立意志，對全體股東利益負(fù)責(zé)，真正做到經(jīng)營者和所有者分離。

1994年，平安開始踏上了公司治理的國際化轉(zhuǎn)型征程。首先引入摩根士丹利和高盛戰(zhàn)略入股，在外資股東的推動下，平安按照國際標(biāo)準(zhǔn)建立了全新的決策、內(nèi)控和信息披露制度，并聘請國際會計師、精算師按照國際準(zhǔn)則進(jìn)行審計，對標(biāo)國際構(gòu)建公司治理結(jié)構(gòu)。

平安現(xiàn)有董事15人，平安還創(chuàng)新設(shè)置了董監(jiān)事聯(lián)席會議，必要時監(jiān)事會可提議召開董監(jiān)事聯(lián)席會議，對公司重大治理事項進(jìn)行決策;2018年，監(jiān)事會完善了對全體董事履職情況評價機(jī)制，進(jìn)一步強化了監(jiān)事會的監(jiān)督職能。

“為避免董事會、監(jiān)事會職能重疊、權(quán)責(zé)沖突，同時堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)與國際化公司治理相結(jié)合，平安逐步建成股東大會、董事會、黨委會、監(jiān)事會、執(zhí)行委員會‘五會一體’、各司其職、規(guī)范運作的治理結(jié)構(gòu)。實踐證明這樣的結(jié)構(gòu)是成功的。”中國平安董事會秘書兼品牌總監(jiān)盛瑞生告訴記者。

業(yè)界普遍認(rèn)為，平安“五會一體”的治理結(jié)構(gòu)，是既有中國特色又符合國際規(guī)則的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一治理運作機(jī)制，充分保障了企業(yè)的“生產(chǎn)力”發(fā)展要求。

2018年12月14日，中國平安發(fā)布公告，公司增設(shè)三個聯(lián)席首席執(zhí)行官(簡稱“聯(lián)席CEO”)崗位，在集團(tuán)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，三位聯(lián)席CEO分別統(tǒng)籌管理個人、公司、科技業(yè)務(wù)，對三大業(yè)務(wù)群實施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)分工。

“設(shè)立聯(lián)席CEO集體決策機(jī)制，并使之成為公司一項重要的制度化組織體系，是平安在國內(nèi)公司治理方面的一項創(chuàng)舉。”孫建一表示，過去20多年，平安執(zhí)行委員會一直采用“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機(jī)制和模式。所謂“矩陣”，是個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)三大事業(yè)群條線執(zhí)行官，與財務(wù)企劃、人力資源、投資決策、稽核風(fēng)控、關(guān)聯(lián)交易、品牌傳播等職能執(zhí)行官，形成共同決策、分工負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)清晰的架構(gòu)，確保任何重大經(jīng)營管理決策，都由業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官集體參與，從制度上杜絕了“拍腦子”和“一言堂”。

據(jù)了解，現(xiàn)在“聯(lián)席CEO”分別由謝永林、陳心穎、姚波擔(dān)任，這三位中有兩位都是平安從國外知名機(jī)構(gòu)“挖”來的優(yōu)秀“外腦”。“就國際化和專業(yè)化程度來說，平安的董事會人員構(gòu)成堪稱業(yè)界翹楚。”一位曾參與搭建平安管理架構(gòu)的麥肯錫咨詢專家表示。

數(shù)據(jù)化經(jīng)營提高治理效率

中國平安之所以能實現(xiàn)高速成長，還在于搭建了一套“制度建在流程上，流程建在系統(tǒng)上”的管理體系，以技術(shù)為依托，以平臺為載體，以制度為標(biāo)準(zhǔn)，將管理層意志層層貫徹下達(dá)，使合規(guī)、規(guī)范的經(jīng)營理念，落實在經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，確保綜合金融集團(tuán)的戰(zhàn)略決策在各子公司、各層級的執(zhí)行過程中不走樣、不變形，進(jìn)而以高效的治理保障促進(jìn)公司穩(wěn)健發(fā)展。

比如，2006年，中國平安在國內(nèi)金融領(lǐng)域最早引進(jìn)“后援中心”。在上海的張江“金融工場”內(nèi)，平安將保險、銀行、資產(chǎn)管理、信托、證券等各個子公司進(jìn)行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的作業(yè)模式，對各類金融業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范，對每個崗位進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定義，有效減少個人意志和主觀性的影響，在降低操作性風(fēng)險的同時，也提高了運營效率、節(jié)約了成本。

2009年，中國平安完成第二次業(yè)務(wù)后臺大集中，將年金受托、銀行信貸審核、風(fēng)控稽核納入，進(jìn)一步通過規(guī)?；鳂I(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)等資源共享。2010年，平安啟動綜合金融大平臺建設(shè)，后來又成立了平安綜合金融服務(wù)有限公司(平安金服)，在服務(wù)客戶的同時，為集團(tuán)內(nèi)控提供強大的技術(shù)支撐。截至2019年年底，平安金服全年吞吐資金17萬億元，全年提供發(fā)薪服務(wù)261萬人次，維護(hù)人事數(shù)據(jù)180萬筆，處理的入職量超過15萬。

在中國平安，“數(shù)據(jù)化經(jīng)營”是一個熱詞。中國平安董事長馬明哲提出：“為了實現(xiàn)先知、先決、先行，平安的目標(biāo)是‘全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營’。”

馬明哲認(rèn)為，全面數(shù)據(jù)化經(jīng)營包括兩層含義：一是對公司經(jīng)營管理所涉及的人、事、物進(jìn)行數(shù)據(jù)化、標(biāo)簽化、結(jié)構(gòu)化、模塊化和系統(tǒng)化，確保時效性和準(zhǔn)確性;二是在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)前中后臺管理決策的自動化、智能化和智慧化。

2019年和2020年，中國平安連續(xù)兩年成為中國首家發(fā)布年報的險企。年報發(fā)布越快，越有利于股東、市場、投資者、監(jiān)管等各方面決策和行動，而這正是得益于全面數(shù)據(jù)化的經(jīng)營改革，是平安利用科技手段優(yōu)化公司治理的最直觀呈現(xiàn)。

2018年，中國平安集團(tuán)旗下的平安銀行推出“內(nèi)控合規(guī)主任”崗位，職責(zé)涵蓋業(yè)務(wù)授權(quán)、合規(guī)管理等10個大項、20余個細(xì)分項。中國平安總經(jīng)理兼聯(lián)席CEO、平安銀行董事長謝永林表示，未來將引入AI人工智能技術(shù)，支持合規(guī)主任線下80%的日常工作處理，實施處理及防控賬戶異常，更好地滿足銀行風(fēng)控要求。

目前，通過統(tǒng)一IT和后援平臺的搭建，借助AI工具在業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用，平安智能風(fēng)控已具備從宏觀、中觀、交易對手、債項層面“七大能力”，成功地通過大數(shù)據(jù)、人工智能、云、區(qū)塊鏈等技術(shù)重塑金融風(fēng)險管理能力。技術(shù)不僅為平安進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)、信息支持，而且?guī)椭桨补芾韺犹岣唢L(fēng)險識別能力，有效預(yù)警風(fēng)險、隔離風(fēng)險、控制風(fēng)險。

營造包容文化鼓勵開拓創(chuàng)新

從一家財險公司成長為綜合金融集團(tuán)，進(jìn)而實現(xiàn)向高科技領(lǐng)域的成功跨界、推動高質(zhì)量發(fā)展，中國平安的管理團(tuán)隊需要不斷開拓業(yè)務(wù)疆域、優(yōu)化發(fā)展模式。如何在“進(jìn)擊”與“穩(wěn)健”間把握平衡?是對治理能力提出的挑戰(zhàn)。

在平安，這種看似矛盾的兩種價值取向，被柔性的治理文化有效中和。

一方面，平安倡導(dǎo)“狼性文化”，鼓勵競爭，強化問責(zé)。多年來，平安高薪從國外延聘人才，向國內(nèi)同行輸送管理人才，因此被稱為業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。對內(nèi)，“績效問責(zé)”時時處處可見。平安每年會在分層級的職位序列中找到前10至15位的人才，予以晉升、獎勵;但同時每年對不合格的員工也會進(jìn)行淘汰。

馬明哲在談到問責(zé)話題時，曾有過這樣一段表述:“我們的執(zhí)行官和我每年都要定一個目標(biāo)，進(jìn)行滾動和檢討……通過問責(zé)管理，平安可以從上到下引導(dǎo)干部樹立長期經(jīng)營的觀念和整體經(jīng)營的意識，克服短期行為現(xiàn)象。”

另一方面，平安對各類屬意改革創(chuàng)新的“試錯”又充分包容，允許“屢戰(zhàn)屢敗”。

“平安好車”“萬能Wi-Fi”“萬里通”等項目都頗費心力，最終折戟沉沙，但相關(guān)項目負(fù)責(zé)人的個人發(fā)展并沒有為此受影響。事實證明，這些“嘗試”對后來相關(guān)業(yè)務(wù)的開展積累了有益經(jīng)驗。

在馬明哲看來，“什么錯都不犯，那就等于什么事都沒有做”。顯然，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵“好奇心”和“不安分”，這種寬容、包容的企業(yè)文化氛圍正是促使中國平安上下積極進(jìn)取、不斷創(chuàng)新的重要因素，成為中國平安寶貴而獨特的基因。