二十年前，電子群雄同時(shí)起步，在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域百花齊放的年代，許多公司一飛沖天，精英計(jì)算機(jī)在一九九六年就突破百億營(yíng)收的大關(guān)；角落里，研華計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人暨董事長(zhǎng)劉克振卻選擇了工業(yè)計(jì)算機(jī)這個(gè)冷門的領(lǐng)域，一百億元的營(yíng)收，是他成立公司二十三年來(lái)，今年才要達(dá)成的目標(biāo)?！　〉拖颀斖觅惻艿脑⒀怨适掳?，雖然遲了九年，精英從前年四百五十億的營(yíng)收，又跌回去年的一百多億元時(shí)，研華每一年?duì)I收都穩(wěn)穩(wěn)的前進(jìn)，未有一年負(fù)成長(zhǎng)。雖然不是表現(xiàn)強(qiáng)勁的電子鉆石股，但在近九年來(lái)，每年也都固定發(fā)給股東三到六元的股利，于是在科技泡沫后，重新獲得投資人的青睞。最早開始留意穩(wěn)定配發(fā)現(xiàn)金股息之一的荷銀投信，其基金經(jīng)理人吳育霖拿著推薦研華的研究報(bào)告說(shuō)：「我們appreciate（欣賞）的是他們的穩(wěn)定?！菇?jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定，產(chǎn)品世代交替風(fēng)險(xiǎn)小　　研華是如何維系這二十三年來(lái)的穩(wěn)定？「起心動(dòng)念最重要，我們只是保持當(dāng)年的出發(fā)點(diǎn)，」劉克振說(shuō)，「就是一次只做一件事，一次就做到最好?！埂　∫痪虐艘荒?，五位從臺(tái)灣區(qū)惠普自動(dòng)測(cè)試部門獨(dú)立出來(lái)的業(yè)務(wù)人員，創(chuàng)立了研華。劉克振說(shuō)，他們只會(huì)自己原本懂的，包括制造企業(yè)用計(jì)算機(jī)及利用品牌營(yíng)銷，因此在第一天，他們就將公司定位在「自有品牌的工業(yè)計(jì)算機(jī)制造商」，發(fā)誓只守在這個(gè)領(lǐng)域里，但絕對(duì)要做到世界前三名。　　這個(gè)初衷，讓他們專心在一個(gè)很狹窄的領(lǐng)域里求領(lǐng)先，心無(wú)旁鶩。在早年完全沒有本土廠商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，很快在第二年就做到臺(tái)灣地區(qū)最大的工業(yè)計(jì)算機(jī)廠商，去年取得世界第一的地位?！　∨_(tái)灣唯一與研華在同樣領(lǐng)域中的威達(dá)計(jì)算機(jī)董事長(zhǎng)郭博達(dá)說(shuō)，工業(yè)計(jì)算機(jī)是一個(gè)很穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品開出來(lái)，例如做交通號(hào)志的控制計(jì)算機(jī)，不會(huì)像消費(fèi)性電子產(chǎn)品有流行與產(chǎn)品世代交替，今天有生意，明天可能就沒有生意。他表示，研華是最早踏入這個(gè)領(lǐng)域的廠商，享受到先進(jìn)者的優(yōu)勢(shì)，只要拿到了一個(gè)項(xiàng)目，平均都有三到五年的生意可做?！　〉撬⒖烫岬剑桶▊€(gè)人計(jì)算機(jī)在內(nèi)的消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)比較起來(lái)，工業(yè)計(jì)算機(jī)的每一張訂單，量都很小，不若蘋果計(jì)算機(jī)一張iPod的訂單，能讓群聯(lián)營(yíng)收成長(zhǎng)一倍、股價(jià)飆上百元?！改惚仨毾袼囆g(shù)家一樣，enjoy（樂于享受）小小的產(chǎn)量，不能羨慕其它人?！构┻_(dá)點(diǎn)出在這一行里，心理面的難處?！　?duì)研華來(lái)說(shuō)，以工業(yè)計(jì)算機(jī)龍頭廠商要做到穩(wěn)定成長(zhǎng)、穩(wěn)定獲利，簡(jiǎn)單；但在個(gè)人計(jì)算機(jī)大鳴大放的年代，要忽略同業(yè)的快速成長(zhǎng)，專心固守本業(yè)，不易。　　劉克振說(shuō)，他看到自家附近的豆花攤老板，每天只想著怎樣才能改善口感，怎樣才能讓顧客吃到更好吃的豆花，于是每天的生意都好得不得了，自然不會(huì)去看附近的其它路邊攤，都在賣什么。他認(rèn)為，當(dāng)公司里所有人都把心思擺在已經(jīng)鎖定的目標(biāo)客戶身上，只做對(duì)這些客戶有貢獻(xiàn)的事情，自然不會(huì)在乎其它電子業(yè)廠商的成長(zhǎng)有多快速，也自然不易在景氣起起落落中，隨波逐流?！　〉钱?dāng)時(shí)，內(nèi)部的確一直不斷有聲音冒出來(lái)。例如巴西一家大客戶看中研華設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)的能力，要他們針對(duì)一款消費(fèi)性上網(wǎng)用裝置報(bào)價(jià)。業(yè)務(wù)代表知道公司只專注工業(yè)用計(jì)算機(jī)，從不分心生產(chǎn)直接給消費(fèi)者的產(chǎn)品，本來(lái)想要直接拒絕，沒想到對(duì)方一次的訂單量就是三百萬(wàn)美元（約合新臺(tái)幣九千六百萬(wàn)元），比當(dāng)時(shí)研華任何一家客戶的量都大。技術(shù)完全不是問(wèn)題，部門主管對(duì)此巨額訂單，難免動(dòng)心?！　⒖苏駷榇苏匍_了一次嚴(yán)肅的會(huì)議。他認(rèn)為針對(duì)工業(yè)計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)整合商客戶，研華都還沒有做到最好，能耐還不足以跨足做消費(fèi)電子，這個(gè)誘惑不能克服，一旦分心，往后原有客戶便無(wú)法深耕。會(huì)中，他只問(wèn)了一句：「這樣的訂單，一次可以，往后我們能持續(xù)下去嗎？」不到一個(gè)小時(shí)，會(huì)議就結(jié)束，往后在專心本業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念上，內(nèi)部幾乎沒有人再提出過(guò)異議?！　〉獠刻魬?zhàn)很快降臨。一九九九年研華上市，馬上遇上2000年這個(gè)最大的科技泡沫，很多人注意到研華，創(chuàng)投一個(gè)接一個(gè)來(lái)拜訪劉克振，向他傳播成長(zhǎng)的必要性，「靠本業(yè)成長(zhǎng)太慢了，」他們說(shuō)，希望劉克振能對(duì)外投資?！　∨菽?，投資一件也沒成功，金額雖然不大，但當(dāng)他跨出去那一步后，劉克振深深感到初衷動(dòng)搖的嚴(yán)重性，「當(dāng)注意力從內(nèi)部移到外部，行為整個(gè)都不一樣了，你對(duì)本業(yè)的成長(zhǎng)，也會(huì)開始有期待，步調(diào)就亂了?！鼓且淮沃螅耆涑c本業(yè)無(wú)關(guān)的投資。穩(wěn)定關(guān)鍵：品牌力量，讓公司度過(guò)景氣低潮　　2000年之后的蕭條，大客戶抽單，工業(yè)計(jì)算機(jī)OEM（制造設(shè)計(jì)代工）廠商都?xì)v經(jīng)一段掙扎；但走零售通路的研華，每一家客戶都不超過(guò)其營(yíng)收的2％，品牌力量讓研華平穩(wěn)的度過(guò)，劉克振依然認(rèn)為這是專注的理念使然。「什么叫做經(jīng)營(yíng)品牌？」他說(shuō)，「最多就是設(shè)計(jì)一個(gè)名字，不用打廣告，只要不動(dòng)搖你的經(jīng)營(yíng)方向，久而久之，顧客就會(huì)把工業(yè)計(jì)算機(jī)和研華連起來(lái)。專注，就是品牌。這個(gè)沒有了，就什么都沒有了?！挂虼嗽谧钇D苦的時(shí)候，他保守得絕不愿意踏入消費(fèi)性電子一步，「顧客要是發(fā)現(xiàn)你牛肉面攤前面擺了鞋子在賣，他就不知道你到底是賣什么的了?！埂　‘?dāng)初設(shè)定世界第一的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到，也許是多角化的開端，但劉克振強(qiáng)調(diào)，在同一塊領(lǐng)域里，只要持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行力，研華未來(lái)仍然可以成長(zhǎng)二至三倍。 (自動(dòng)化網(wǎng)吳一摘自研華公司網(wǎng)站)